Nach vielen Jahren, in denen ich Hersteller, Telekommunikationsanbieter und Energieunternehmen durch operative Transformationen begleitet habe, habe ich eines gelernt: Die Technologie scheitert fast nie. Die Partnerschaft schon eher.
Das mag provokant klingen – besonders von jemandem, der als Chief Commercial Officer eines Technologieunternehmens arbeitet. Aber es ist eine Wahrheit, die ich über Branchen und Länder hinweg immer wieder gesehen habe. Sie können die fortschrittlichsten KI-Modelle haben, die eleganteste Datenplattform, die nahtloseste Integrationsarchitektur – und trotzdem keinen Mehrwert erzielen. Nicht, weil die Software nicht funktioniert. Sondern weil die Menschen, die gemeinsam daran arbeiten, einander nicht genug vertrauen, um sie wirklich wirksam zu machen.
Deshalb möchte ich in meiner neuen Rolle bei Elisa Industriq offen über etwas sprechen, das viele Softwareunternehmen lieber ausblenden: Vertrauen aufzubauen ist schwieriger, als Software zu bauen. Und es ist weitaus wichtiger.
Wenn ein Unternehmen eine digitale Transformation beginnt – ob es um Supply-Chain-Orchestrierung, Network Assurance oder Qualitätsmanagement geht –, startet die Diskussion fast immer mit einem Target Operating Model. Menschen, Prozesse, Technologie. Das klassische Dreieck. Und das aus gutem Grund.
Genau hier nehmen viele Technologieanbieter jedoch die falsche Abzweigung. Sie behandeln dieses Dreieck als sauberes Framework für eine PowerPoint-Folie und springen dann direkt zum Technologieteil. Die unausgesprochene Annahme: Wenn die Software gut genug ist, werden sich Menschen und Prozesse schon von selbst sortieren.
Das werden sie nicht. Ich habe brillante Implementierungen ins Stocken geraten sehen, weil dem Projektteam die richtige Governance fehlte. Ich habe Rollouts erlebt, die nicht durch technische Probleme verzögert wurden, sondern durch Stakeholder, die sich nicht gehört fühlten. Und ich habe Unternehmen mit eher einfachen Technologie-Stacks bemerkenswerte Ergebnisse erzielen sehen – weil ihre Teams abgestimmt, handlungsfähig und in kontinuierlichem Austausch waren.
Die Richtung muss von der Führung kommen, ja. Aber die Energie muss von jedem Teammitglied kommen, das von der Veränderung betroffen ist. Dafür braucht es etwas, das man nicht aus einem Repository installieren kann: echte Zusammenarbeit.
Wenn ich einer Organisation, die eine Operational-Intelligence-Initiative startet, nur einen Rat geben dürfte, dann wäre es dieser: Kommunizieren Sie mehr, als Sie für nötig halten. Konsequent. Auch wenn Sie glauben, dass alle bereits aligned sind. Gerade dann.
Bewegen wir uns in die richtige Richtung? Müssen wir nachjustieren? Spiegelt das, was wir bauen, wirklich wider, was wir erreichen wollen? Das sind keine Fragen, die man einmal zu Beginn eines Projekts stellt und dann ablegt. Sie sollten jede Woche wieder auf den Tisch kommen.
Die Arbeit mit verteilten Teams – über Länder, Zeitzonen und Unternehmenskulturen hinweg – macht das noch wichtiger. Wenn Ihr Team über Finnland, Italien, Deutschland und weitere Länder verteilt ist, entsteht der informelle Austausch an der Kaffeemaschine nicht mehr automatisch. Man kann sich nicht kurz zum Kollegen hinüberlehnen und fragen: „Ist das wirklich das, was der Kunde gemeint hat?“ Diese Momente müssen bewusst geschaffen werden.
Bei Elisa Industriq betreuen wir mehr als 2.000 Kunden in Fertigung, Telekommunikation und Energie. Unsere Teams sind global. Das ist eine Stärke: Wir verbinden lokale Expertise mit globaler Perspektive. Gleichzeitig bedeutet es, dass wir sehr bewusst und diszipliniert zusammenarbeiten müssen. Strukturierte Rhythmen, klare Agenden, Playback-Sessions, um gemeinsames Verständnis zu bestätigen. Nicht, weil wir unseren Mitarbeitenden nicht zutrauen, eigenständig zu arbeiten. Sondern weil wir ihnen vertrauen und deshalb investieren, damit alle verbunden bleiben.
Ein Muster, das ich in erfolgreichen Implementierungen immer wieder gesehen habe – und das ich hier weiter stärken möchte –, ist die Bedeutung der Discovery-Phase. Sie ist weit wichtiger, als viele Organisationen glauben.
Bevor Sie ein einziges Modul konfigurieren, bevor Sie ein einziges Modell trainieren, müssen Sie das Warum, das Wer und das Wie verstehen. Warum bauen wir das? Wer ist direkt und indirekt beteiligt? Wer wird am Ende von der Lösung betroffen sein? Und wie werden wir zusammenarbeiten, um dorthin zu kommen?
Das ist kein Projektmanagement-Theater. Es ist der Unterschied zwischen der Implementierung von Software und dem Aufbau von Operational Intelligence. Wenn Sie Nutzerfeedback von der ersten Woche an einbeziehen – nicht nur vom Projektsponsor, sondern von den Menschen auf dem Shopfloor, im Network Operations Centre, an der Produktionslinie –, bauen Sie etwas, das Menschen tatsächlich nutzen. Und wenn Menschen es nutzen, entsteht Wert. Genau darum geht es.
Ich habe das aus erster Hand bei Herstellern erlebt, die dachten, sie bräuchten ein riesiges, mehrjähriges Programm, um Ergebnisse zu sehen. Was sie tatsächlich brauchten, war eine Aufteilung der Arbeit in kleinere, sinnvolle Schritte. Schnell Wert liefern. Lernen. Anpassen. Wieder liefern. Nicht ein Sechs-Monats-Plan mit großer Enthüllung am Ende, sondern ein kontinuierlicher Fortschrittsrhythmus, der Teams einbindet und Stakeholdern Sicherheit gibt.
Das Interessanteste an Vertrauen in Technologiepartnerschaften ist: Es entsteht selten während der beeindruckenden Demo oder des perfekt polierten Pitches. Es entsteht, wenn im vierten Monat etwas schiefgeht und Ihr Partner auftaucht – nicht mit einem Support-Ticket, sondern mit einem Gespräch.
Es entsteht, wenn sich ein Teammitglied sicher genug fühlt, zu sagen: „Ich glaube nicht, dass dieser Ansatz funktioniert.“ Es entsteht, wenn jede Person im Raum – ob aus der Organisation des Kunden oder des Anbieters – sich gehört fühlt, etwas beitragen kann und echte Verantwortung für das Ergebnis übernimmt.
Für mich ist das sehr persönlich. In meiner Laufbahn habe ich Teams durch Transformationsreisen unter teils sehr anspruchsvollen Bedingungen begleitet: verteilte Teams, enge Zeitpläne, wechselnde Prioritäten. Was ich immer wieder festgestellt habe: Erfolgreich sind die Teams, die in Beziehungen genauso ernsthaft investieren wie in Anforderungen. Die sich die Zeit nehmen zu verstehen, wie jede Person beiträgt. Die ein Umfeld schaffen, in dem Ideen offen geteilt werden und Feedback in alle Richtungen fließen kann.
Bei Elisa Industriq sprechen wir in unserer Kommunikation von „value-focused partnerships“. Ich möchte sicherstellen, dass das nicht nur eine Formulierung auf einer Website ist. Es bedeutet: Ihr Erfolg ist unser Wettbewerbsvorteil. Wenn Sie auf ein Hindernis stoßen, arbeiten wir gemeinsam an der Lösung, statt Verantwortung zu verschieben. Wenn sich Marktbedingungen verändern, entwickeln wir uns mit Ihnen weiter.
Die industrielle Welt ist Disruption gewohnt: Supply-Chain-Schocks, volatile Energiemärkte, regulatorische Veränderungen, Fachkräftemangel. Jede Organisation, mit der ich gearbeitet habe, kennt Momente, in denen externe Kräfte die eigenen Pläne zu entgleisen drohen.
Aber genau das ist der Punkt bei Disruption: Sie schafft Klarheit. Sie zwingt zur Frage, ob man Dinge wirklich auf die beste Weise tut – oder nur auf die vertraute Weise. Viele der wichtigsten operativen Verbesserungen, an denen ich beteiligt war, entstanden nicht in komfortablen Zeiten, sondern in schwierigen. Unter Druck wurde Unternehmen bewusst, dass sie sich auf unstrukturierte Zusammenarbeit, veraltete Prozesse und Informationsflüsse verlassen hatten, die einfach nicht mehr geeignet waren.
Genau darin liegt die eigentliche Chance von Operational Intelligence. Es geht nicht darum, KI auf bestehendes Chaos zu legen. Es geht darum, Grundlagen zu schaffen: Menschen, Prozesse und Daten so zusammenzubringen, dass die richtigen Stakeholder verlässliche, handlungsrelevante Informationen erhalten – und schneller bessere Entscheidungen treffen können.
Wenn sich Ihre Teams von Datenchaos überfordert fühlen, sind Sie nicht allein. Wenn Ihr Unternehmen bereits mehr als einmal mit digitaler Transformation gestartet und dann ins Stocken geraten ist, ist das kein Scheitern. Es ist ein ehrliches Zeichen dafür, wie anspruchsvoll diese Arbeit ist. Die Frage ist nicht, ob man weitermachen sollte. Die Frage ist, ob man den richtigen Partner dafür hat.
Zu Elisa Industriq als Chief Commercial Officer zu kommen, ist für mich eine Gelegenheit, alles, was ich über Customer Success und Go-to-Market gelernt habe, in einem Unternehmen umzusetzen, das bereits an dieselben Prinzipien glaubt. Die nordische Innovationskultur stellt Substanz über Hype, Pragmatismus über Versprechen und langfristiges Denken über kurzfristige Erfolge. Das spricht mich sehr an.
Meine Prioritäten sind klar. Ich möchte, dass jede Kundenbeziehung mit echtem Verständnis beginnt – nicht mit einer Produktdemo, sondern mit einem Gespräch über Ihre operative Realität. Ich möchte, dass unsere Teams Wert in sinnvollen Schritten liefern, statt monatelang zu verschwinden und dann zu hoffen, dass der Rollout funktioniert. Ich möchte eine Customer-Success-Disziplin aufbauen, die Elisa Industriq zu dem Partner macht, über den unsere Kunden sprechen, wenn sie gefragt werden, wem sie vertrauen.
Und ich möchte ehrlich über die schwierigen Teile sprechen. Transformation ist nicht einfach. Sie erfordert Disziplin, Engagement und Empathie – von beiden Seiten. Aber wenn sie funktioniert, sprechen die Ergebnisse für sich: Kosten sinken, Qualität steigt, Entscheidungen werden schneller und besser, und Teams gewinnen das Vertrauen, dass sie etwas Dauerhaftes aufbauen.
Das ist das Versprechen von Operational Intelligence. Und es ist das Versprechen, das ich halten möchte. Nicht nur durch Technologie, sondern durch die Art von Partnerschaft, die Vertrauen verdient – ein ehrliches Gespräch nach dem anderen.
Mich interessiert, was Sie beschäftigt. Was ist das größte Hindernis zwischen Ihren operativen Abläufen und der Intelligenz, die sie brauchen? Lassen Sie uns ins Gespräch kommen.