Automobilzulieferer bewegen sich in einem Umfeld, in dem Produktionsstabilität und ständige Veränderungen gleichzeitig bewältigt werden müssen.
OEM-Abrufe können sich kurzfristig ändern. Komponenten treffen verspätet ein. Engpassressourcen begrenzen den Output. JIT- und JIS-Anforderungen lassen wenig Spielraum für Verzögerungen, während Änderungen in der Produktionsreihenfolge, Rüstentscheidungen und Kundenprioritäten mehrere Produktionsbereiche gleichzeitig beeinflussen können.
Die Herausforderung besteht deshalb nicht einfach darin, einen Produktionsplan zu erstellen. Entscheidend ist, diesen Plan auch dann umsetzbar zu halten, wenn sich die Realität verändert.
Für Zulieferer in Deutschland kommt diese Herausforderung zu einer Zeit, in der Investitionen, Profitabilität und Produktionsvolumen bereits erheblich unter Druck stehen. Umso wichtiger wird es, vorhandene Materialien, Kapazitäten und Produktionsressourcen besser zu nutzen.
67%
der vom VDA befragten Unternehmen gaben an, dass ursprünglich für Deutschland geplante Investitionen verschoben, ins Ausland verlagert oder gestrichen werden mussten.
Quelle: VDA, Juni 2026
54%
der befragten Unternehmen bauen in Deutschland Personal ab, während nur 3 % zusätzliche Stellen schaffen.
Quelle: VDA, Juni 2026
16%
unter dem Niveau von 2019 lag die Pkw-Produktion in Deutschland nach den ersten acht Monaten 2026.
Quelle: VDA, September 2026
76%
der europäischen Automobilzulieferer erwarten 2026 eine Profitabilität von unter 5 %.
Quelle: CLEPA Pulse Check, März 2026
Der Druck ist nicht nur konjunkturell bedingt. Deloittes Supplier Risk Monitor 2025/2026 kommt zu dem Ergebnis, dass derzeit weniger als die Hälfte der analysierten Zulieferer als finanziell gesund eingestuft werden kann.
In diesem Umfeld hängt Produktivität zunehmend davon ab, mit den vorhandenen Ressourcen bessere operative Entscheidungen zu treffen, anstatt einfach zusätzliche Bestände, Anlagen oder Personal aufzubauen.
Die Produktion bei Automobilzulieferern ist typischerweise durch stark repetitive Abläufe, enge Lieferfenster und eine enge Synchronisierung mit der OEM-Nachfrage geprägt.
Dadurch entsteht eine ganz andere Planungsaufgabe als beispielsweise in einer Engineer-to-Order-Fertigung. Automobilzulieferer müssen unter anderem mit folgenden Anforderungen umgehen:
Die Planungsaufgabe besteht deshalb nicht nur darin, Bedarfe zu berechnen. Wechselnde Kundenanforderungen müssen zunächst in einen umsetzbaren Produktionsplan und anschließend in eine realistische operative Reihenfolge übersetzt werden.
Die einzelnen Schritte sind eng miteinander verbunden. Eine Änderung eines OEM-Abrufs kann den Materialbedarf verändern. Dadurch kann sich ein Engpass verschieben, was wiederum die optimale Produktionsreihenfolge beeinflusst. Sobald die Produktion läuft, entscheidet der tatsächliche Fortschritt darüber, ob der ursprüngliche Plan weiterhin realistisch ist.
Hebel 1
Kurzfristige Bedarfsänderungen werden besonders schwierig, wenn Planer nicht sofort erkennen können, ob die benötigten Komponenten tatsächlich verfügbar sein werden.
Ein Abruf kann aus Sicht des Bedarfs zunächst umsetzbar erscheinen, sich aber als unmöglich erweisen, sobald Lieferantenkapazitäten, Material im Zulauf, aktuelle Bestände oder Work in Progress berücksichtigt werden.
Statt Bedarf und Materialverfügbarkeit getrennt voneinander zu bewerten, benötigen Automobilzulieferer eine gemeinsame Sicht auf:
thyssenkrupp Steering liefert dafür ein praktisches Beispiel. Das Planungsmodell verbindet Kundenabrufe, Lieferantenkapazitäten, Material im Zulauf, aktuelle Lagerbestände, den Auftragsfortschritt intern gefertigter Teile sowie Verpackungsinformationen in einem gemeinsamen Planungsprozess.
Planer erhalten dadurch früher Transparenz darüber, ob sich die Kundennachfrage mit der tatsächlich verfügbaren Material- und Versorgungssituation erfüllen lässt.
Hebel 2
Eine detaillierte Reihenfolgeplanung kann einen unrealistischen Produktionsplan nicht ausgleichen.
Bevor einzelne Fertigungsaufträge in eine Reihenfolge gebracht werden, müssen Planer verstehen, ob sich der Bedarf innerhalb des relevanten Planungshorizonts mit den verfügbaren Ressourcen und Materialien decken lässt.
Genau hier müssen Produktionsplanung und Scheduling klar voneinander unterschieden werden.
Die Produktionsplanung legt fest, was in welchen Mengen und innerhalb welcher Kapazitäts- und Versorgungsrestriktionen produziert werden soll.
Factory Scheduling legt anschließend fest, wie diese Anforderungen auf einzelnen Maschinen, Linien oder Ressourcen und in welcher Reihenfolge ausgeführt werden sollen.
Bei thyssenkrupp Steering unterstützt Resource & Supply Planning eine rollierende Kapazitätsplanung und den Lastausgleich über einen Zeitraum von zwölf Monaten mit wöchentlicher Granularität. Ziel ist ein umsetzbarer und ausgewogener Hauptproduktionsplan, bevor die detaillierte tägliche Feinplanung erfolgt.
Diese Verbindung ist entscheidend: Wenn der übergeordnete Plan bereits die verfügbare Kapazität überschreitet oder mit Material rechnet, das nicht verfügbar ist, muss das Scheduling ein Problem lösen, das sich realistisch nicht lösen lässt.
Hebel 3
Sobald Bedarf, Material und Kapazität aufeinander abgestimmt sind, stellt sich die nächste Frage: Wie soll die Produktion tatsächlich ablaufen?
In der repetitiven Automobilproduktion haben Entscheidungen über die Produktionsreihenfolge einen direkten Einfluss auf die nutzbare Kapazität. Häufige Wechsel zwischen Produktfamilien oder Varianten können den Rüstaufwand erhöhen, den Produktionsrhythmus stören und die für wertschöpfende Tätigkeiten verfügbare Zeit reduzieren.
Eine realistische Reihenfolgeplanung muss deshalb mehr berücksichtigen als nur Liefertermine.
Zu den relevanten Restriktionen können gehören:
thyssenkrupp Steering nutzt eine tägliche Feinplanung, die Rüstmatrizen, EPEI-Logik, Verpackungsmengen und eine dynamische Losgrößenoptimierung berücksichtigt. Fertigungsaufträge können gebündelt werden, während Anforderungen an Handling und Kunden weiterhin eingehalten werden.
Das Ziel besteht nicht darin, jeden einzelnen Rüstvorgang zu vermeiden. Entscheidend ist eine Reihenfolge, die vorhandene Kapazitäten effektiv nutzt und gleichzeitig Kundenzusagen absichert.
Hebel 4
Automotive-Liefernetzwerke hängen nur selten von einer einzigen Ressource ab.
Eine Produktionslinie kann über ausreichend Kapazität verfügen, während ein vorgelagerter Bearbeitungsschritt, ein Lieferant oder ein anderes Werk zum eigentlichen Engpass wird. Eine lokale Optimierung kann deshalb zu einem Plan führen, der in einem Bereich effizient aussieht, sich über das gesamte Produktionsnetzwerk hinweg aber nicht ausführen lässt.
Werksübergreifende Planung hilft dabei, Fragen wie diese zu beantworten:
Auch dies ist ein wichtiger Bestandteil des Projekts bei thyssenkrupp Steering. Resource & Supply Planning wird sowohl innerhalb einzelner Werke als auch für die werksübergreifende Planung eingesetzt und schafft damit eine gemeinsame Sicht auf Kapazitätsbedarfe und Abhängigkeiten im Netzwerk.
Der Vorteil besteht nicht darin, überall eine maximale Auslastung zu erreichen. Ziel ist es, Restriktionen früh genug zu erkennen, um kontrolliert entscheiden zu können, bevor daraus ein operatives Lieferproblem entsteht.
Hebel 5
Eine Planung basiert auf Annahmen. Die Produktion schafft Fakten.
Ein Vorgang kann länger dauern als erwartet. Eine Maschine kann ausfallen. Ein Qualitätsproblem kann Nacharbeit verursachen. Eine Lieferantenlieferung kann später eintreffen als geplant. Sobald solche Veränderungen auftreten, verliert der ursprüngliche Plan zunehmend den Bezug zur Realität.
Hier wird ein MES entscheidend.
Ein MES liefert Ist-Informationen aus der Produktionsausführung, darunter Produktionsfortschritt, Mengen, Maschinenstatus, Qualitätsereignisse, Stillstände und Materialverbrauch. Factory Scheduling kann aktuelle Informationen aus der Ausführung nutzen, um zu beurteilen, ob die operative Reihenfolge weiterhin umsetzbar ist.
So entsteht ein geschlossener Regelkreis:
thyssenkrupp Steering setzt dieses Prinzip bereits auf Scheduling-Ebene ein: Beim Rescheduling werden dieselben Planungsregeln und dasselbe Modell gemeinsam mit dem aktuellen Auftragsstatus aus der Produktion sowie kontinuierlich aktualisierten Versorgungs- und Bestandsinformationen genutzt.
Ein MES kann diesen Regelkreis weiter schließen, indem es tatsächliche Shopfloor-Daten direkt aus der Produktionsausführung bereitstellt.
Dasselbe Closed-Loop-Prinzip zeigt sich auch bei Richel. Durch die Verbindung von MES-Funktionen mit Factory Scheduling verknüpft das Unternehmen die Produktionsüberwachung mit kapazitätsbasierter Feinplanung. Dadurch entsteht eine verlässlichere Grundlage für die operative Planung und eine schnellere Reaktion auf Abweichungen.
Genau darin liegt der Unterschied zwischen dem bloßen Erkennen einer Produktionsabweichung und dem Verständnis dafür, was diese Abweichung für die nächsten Aufträge und Kundenzusagen bedeutet.
Hebel 6
Wenn eine Störung auftritt, ist die schnellste Reaktion nicht immer die beste.
Wird ein OEM-Auftrag vorgezogen, kann dies einen Liefertermin absichern, gleichzeitig aber mehrere andere verzögern. Die Verlagerung der Produktion auf eine andere Ressource kann ein Kapazitätsproblem lösen, aber zusätzliche Rüstvorgänge verursachen. Zusätzliche Sicherheitsbestände können das Versorgungsrisiko reduzieren, erhöhen aber gleichzeitig das gebundene Kapital.
Bevor der Plan geändert wird, sollten Planer deshalb die Auswirkungen der verfügbaren Alternativen verstehen.
Beispiel: Ein OEM erhöht kurzfristig den Abruf für eine kritische Produktfamilie. Bevor die Produktionsreihenfolge geändert wird, können Planer prüfen, ob das benötigte Material verfügbar ist, welche Ressource zum Engpass wird, welche bestehenden Aufträge verschoben würden und welche Auswirkungen dies auf andere Lieferzusagen hätte.
Szenariobasierte Planung verschiebt die Frage von „Können wir den Plan ändern?“ zu „Welche Alternative führt insgesamt zum besten Ergebnis?“
DDM+ unterstützt diese Entscheidungsebene, indem Nachfrage-, Versorgungs- und Kapazitätsszenarien miteinander verbunden und Zielkonflikte sichtbar gemacht werden, bevor Änderungen operativ umgesetzt werden.
Das Projekt bei thyssenkrupp Steering zeigt, warum isolierte Planungsfunktionen nicht ausreichen.
Der Planungsansatz verbindet:
Das Ergebnis ist eine integrierte Planungslogik, die von der mittelfristigen Planung bis zum kurzfristigen Scheduling auf gemeinsamen Restriktionen und Stammdaten basiert.
Daraus lässt sich ein zentrales Prinzip für Automobilzulieferer ableiten: Planungsstabilität entsteht nicht dadurch, dass ein Plan eingefroren wird. Sie entsteht dadurch, dass die Entscheidungen, aus denen der Plan entsteht, mit den tatsächlichen Bedingungen verbunden werden, unter denen er ausgeführt werden muss.
Automobilzulieferer brauchen keine weitere isolierte Planungsebene.
Sie benötigen einen verbundenen Prozess, in dem OEM-Bedarf, Versorgungsrestriktionen und verfügbare Kapazitäten zu einem umsetzbaren Plan führen; das detaillierte Scheduling diesen Plan in eine ausführbare Produktionsreihenfolge übersetzt; und tatsächliche Produktionsinformationen in die nächste Entscheidung zurückfließen.
Die einzelnen Technologien sind wichtig. Der größere Mehrwert entsteht jedoch durch ihre Verbindung.
Wenn Engpässe früher sichtbar werden, Produktionspläne reale Restriktionen berücksichtigen und Abweichungen vom Shopfloor schnell in die Planung zurückfließen, gewinnen Teams mehr Zeit für kontrollierte Entscheidungen, bevor aus einem Problem ein verpasster Liefertermin wird.